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團隊跟家人一樣,不花時間就產生不了親情和化學反應

作者:安陽人才網 2893次2017-01-05 11:39更新

團隊處于“磨合期”的時候,領導最重要的事是什么?什么人才組成的公司才會成功?有什么機制可以讓大家一顆心?來聽阿里傳奇合伙人童文紅分享三年如何從無到有,搭建菜鳥網絡的核心班子,班子又是如何合體為一個人去運作的。

一、一個人:人才如何搭配,成為一個人?

當公司戰略方向確定下來以后,我們要從兩塊切入,第一是做整個物流、數據、線下聯系的基礎設施。

第二是在快遞、倉配、末端、農村物流、跨境上搭五張網絡。當這些業務搭建下來,就會發現團隊搭建變得異常重要,就開始搭班子、搭團隊。

在開始做的第一天,我就知道我不是一個完人,這個偉大的事業、這么大的一盤棋,靠我一個人肯定不行,一定是靠我和我的團隊。在這件事情上,我和我的團隊應該是一個人、一股繩、一顆心,在搭的過程中。人無完人,每個人都有長板和短板,我怎么樣把長板舉起來,讓大家來拼這個團隊?

在這里,我有一些最基礎的判斷。在業務線的人,我當時一個都沒有問阿里巴巴集團要。為什么?集團的基因,天貓和淘寶的基因是偏營銷玩法比較多、思維比較活,但是對于整個物流運營和供應鏈理解,原來淘系的團隊是不具備的,在整個倉儲線搭建,我們從亞馬遜、京東、寶潔、華為等供應鏈領域做得好的公司里找人搭班子。

做業務的人必須懂業務,做業務的人,特別是競爭比較激烈的時候,如果你只招從0學起的聰明人,我覺得這個代價是非常大的。

因為他必須要摔一些跤,當他摸爬滾打再來做這個的時候,很可能真正的最佳時機就過去了,戰場已經不屬于你了,別人已經收割了。

在搭班子的過程中,一開始我就很堅定,倉配線和跨境業務線的班子要從外面搭。今天我們跟別人有正面競爭和沖突的業務,我必須要找最專業的人快速地把短板補起來,但是這些人的方向、理念必須和我們一致,如果他只是堅定地認為只有自己做,像京東、亞馬遜那樣自己做才能做得好。那不要來,來了肯定會有問題,一定是那些有做過的、有·業務經驗的,但是理念一定開放的人。

什么是阿里巴巴集團的強項?

我發現,文化、HR、財務是阿里巴巴強的,從阿里巴巴體系,我當時和彭蕾談,我要HR,整個HR是阿里巴巴最強的地方。我希望外面有商業經驗的人嫁接上阿里快速創新、融合的文化,因為菜鳥這家公司很奇葩,又要會互聯網,又要對傳統物流業務有很深的理解。

要么是一群有傳統業務能力的人插上互聯網的翅膀,要么就是有互聯網翅膀的那幫人落地下來,學習物流。

我開始搭這樣的班子,要找互聯網的人和傳統業務的人,讓他們一個學會插上翅膀,一個學會落地。到今天為止,我核心的業務骨干,物流業務的人大部分還是專業性強一點的人,大部分HR、財務、技術的人是以阿里巴巴的人為主。

現在越來越多的創業公司要兩類人結合,并成一類人之后,這家公司才會成功。

每個人都有自己非常深的背景,這個背景決定了以什么觀念看待團隊、文化和組織管理的能力,每個人的經驗和視角都是不一樣的,CEO就要幫助他們落地,在潤物細無聲的過程中幫助他們轉型。

還有一個很重要,時間是跟老鴨煲式的,一定的火候和時間是需要的,我在招人的過程中,主要看幾個方面呢?

第一,哪些是我的剛需?

剛需,很多時候是專業,一定對這個行業有很深理解,對業務比較熟悉,但是不是一定要這個領域最資深的?未必。沒有吃過豬肉,至少要看過豬跑,如果他連豬跑都沒看過,只是電視上YY、想象的,這個代價是很危險的。

招人是第一關,對崗位的剛需能力是什么,要有清醒認識,我覺得這個剛需的能力靠再培養,在競爭的當下是很難的。

第二,要看這個人的學習能力;

這個人思維寬不寬?是固化的思想嗎?還是能夠接受新生事物,學得很快,融會貫通?

第三,這個人的格局、眼光和心大不大?

即使招人的時候看得再準,面得再好,落地的時候還是有一個艱難的過程,因為背景不一樣,要給到候選人一個很好地幫助他落地的工具和場景。

同時,不適應的人不要拖,刀要快。以我的面試功能,面人就是一半對一半,你看得好的人,落地的時候也未必全好;你看著有問題的人,落地的時候,問題會被暴露得更大。菜鳥有很多流失的人,也有很多走掉的人,走掉的人里面,大量是我們認為不合適請他離開的。曾經螞蟻金服董事長彭蕾還提醒我,是不是太急了,人來了之后很快就走了,是不是沒有留足夠的時間給他?

我也有反思,但我覺得我的這個決定還是對的。現在狀態不一樣,競爭非常激烈,如果我發現他的潛力跟不上的時候,只有離開。即使把這種新人扶上去,花了九牛二虎之力,你也看到他的潛力只有到60分,他是不能陪伴團隊走向未來的,團隊還要走很多的路。這個過程中有很多經歷,不是每個都成功的。但是有一批M4(總監)、M5(資深總監)的落地很成功,很快進入角色。我作為他們的CEO和leader,同時去幫助他們了。

舉個例子,對于團隊的重要性,很多人不一樣。從亞馬遜來的人,理工男居多,非常理性,都很簡單,溝通直接,很聰明,我很喜歡。他們來之前已經知道阿里文化很強,但是對于政委的角色沒有很深的理解。

來之后,當我們談用人的時候,我覺得這個人能力有限的,他們會說可以用,我覺得不行,挑不了這個擔子,當碰到這種沖突的時候,我會退一步,我會把我的建議提出來,不管你去用,但是用完一陣子之后,你會發現,沒想到發展這么快,hold不住了,這個時候再回過頭來,他會有更深的體會。

二、一張圖:向左?向右?CEO要拍板

在我心里,我始終認為菜鳥不是我的,是一群人一起的。如果一個CEO讓所有人都覺得公司是CEO的,他們都是為了幫CEO去實現目標的,我覺得這個公司肯定是做不好的。

2013年的雙11,我覺得有些混亂,因為團隊剛剛成立,無知者無畏,天貓物流剛剛并進來,也沒有倉配的業務;2004年,借著雙11的業務開始搭起來了,當時的量是比較大的,有上億的包裹,這個時候,大家第一次正兒八經以菜鳥做雙11。我印象特別深,數據分析團隊是比較混亂的,我要看什么數據,臨時做,做到半夜跑一個數據出來,完全沒有體系。

我自己覺得大家要一顆心、一張圖、一場仗,特別是一顆心和一張圖很重要。在菜鳥,這和菜鳥的文化是息息相關的,我們在成立的第一天,就已經預見到不同背景的人在雞和鴨講的過程,要經歷這樣的磨合期,沒有三五年是解決不了這個問題的。我做好了思想準備,所以在過程中出現摩擦的時候也沒有那么焦慮。看到這個問題,不代表不解決這個問題,所以溝通非常重要,讓大家站在同一張圖上來溝通。

我們的菜鳥有很多溝通機制,我們每半年一定會有一次員工大會,每個季度都有管理團隊會議,我們面對面解答員工的問題。我們不斷討論業務方向要不要再調整?因為新的情況又起來的,現在物流的格局是很亂的,我們到底是什么策略?O2O起來了,和我們什么關系?

你會發現,因為充滿了不確定性,所以我們無時無刻不充滿討論,甚至到我們要不要換辦公樓,我都會把核心的人拉到一起。因為我們都很清楚,我們都是菜鳥的主人,拉他們進來共同討論,不代表關鍵的時候我不拍板,不代表我最后在大家之間取一個折中方案,而是大家能夠以集體的智慧,充分就混亂的場景和中間的關系理到最大所能看清。

在這種情況之下,如果有兩條路要走,CEO就要拍板走左還是走右。在這個過程中,大家參與了,雖然他原來準備往東走,他也明白為什么團隊現在要往西走。

我們有一次很有名的會議,因為我們一開始在倉配線上有兩種不同的做法可以做,一種是我們自己跳進去,我們和商家簽約,然后分配給合作伙伴;第二種是我們退得更后,做平臺,我們做數據的對接,更輕的代收代付,讓商家和合作伙伴之間直接簽約去做,即3PL。

注:3PL,third-party logistics,第三方物流即合同物流,是指在物流渠道中由中間商提供的服務。服務包含中間商以合同的形式在一定期限內,提供企業所需的全部或部分物流服務。

也就是我們打算以什么方法切入,一開始,倉配線有兩種聲音,因為我們做4PL(注:第四方物流是一個供應鏈集成商﹐調集和管理組織自己及具有互補性服務提供的資源﹑能力和技術﹐以提供一個綜合的供應鏈解決方案),整個過程中,因為網絡還沒有,我們的商家和物流提供商,如何更有力地保證服務的運行質量和體驗,當時倉配團隊的合作方式是我們以自己簽合約的模式切入,一做完之后,引起管理團隊很多聲音:我們這樣做會不會越做越重?會不會變成變相的倉配物流公司?我們應該要做3PL,不應該去做這樣的事情。

團隊也有很多困惑,我聽到之后,把核心團隊和倉配線核心團隊大概10來個人在園區會議室關了一下午,到底是3PL還是4PL的做法,以及為什么這樣做,做了充分的溝通。

最后達成的共識是非倉配線的Leader也清楚原來倉配線這樣做的目的,是因為在初期如果不是用強勢的方法進去,根本搭不起這張網絡的雛形,但是倉配線也更清楚地了解到,為什么4PL往前走,是不能一條道走到黑的,是應該更要有平臺的思維,想著怎么能夠更快做成開放平臺。

這樣的互動過程,原來內部聲音很多,整個菜鳥管理團隊、倉配線的聲音都很多,但是那個下午會議充分的溝通互動之后,不僅倉配線團隊可以更加堅定、大膽果斷地去做4PL。同時不斷提醒自己在做的過程中如何不斷開放,對于非倉配線團隊也了解倉配線團隊為什么這么做,所以那次之后,很長一段時間,大家對方向就再也沒有爭議了。

所以,大家一定要有一張共同的圖,我今天做什么?為什么這樣做?明天的方向是要去到哪里?當然,在這個走的過程中有很大的變化和迭代,但是大的方向主脈已經抓住了了。這就是一張圖。

三、一顆心:團隊要和家人一樣,不花時間,產生不了親情和化學反應

還需要一顆心,這是大家可以彼此互相信賴、開放簡單的一顆心。核心團隊之間要形成信任,特別是很多新人進來的時候,根本摸不清這邊的文化套路是什么。我們面試的時候,一開始就一直講我們是非常簡單的公司,你有什么說什么。當他們進來落地的時候,我不斷地跟他們說,我的想法不是唯一的,如果你有什么更好的想法,可以告訴我。但畢竟你是老板,特別是一著急,喉嚨想要罵人的時候,他們就會想是不是我要剝了你。

我們就借助季度會議討論完業務之后的晚上,我跟吳航(菜鳥人力資源資深總監)說,我們做個群體Review(注:復查、復盤),正好是到半年Review的時點,我們坐下來。團隊之間非常中肯地給一些意見,在這個時候,一些老人在發揮很好的作用。

當坐下來之后說大家談一談,一開始新人都不太敢說,不知道尺度到底應該這樣子,我非常感謝段浩(注:菜鳥網絡投資總經理)這種在阿里呆5年的人,他們對團隊和文化的理解非常深,他主動來談談觀點,客觀地提出優勢在哪里,看到的問題在哪里。

在這樣的過程中,雖然劉偉現在離開了,但是當時他非常震驚,他從國營公司來,他一直聽說阿里巴巴很開放,但是沒有想到開放到如此境地。核心團隊之間不僅談對你業務的觀點不一樣,還花一個晚上來談怎么看你,你在管理能力、個人風格、業務思考能力上有哪些長板和短板?

他們全講完后,我說你們能不能對我做做Review,也提提意見,我也需要被你們夸,指出問題。當時大家又是一頓很緊張,熟悉的同事就會跳出來,給我提意見,說我講話還要hold著點,不要太隨性,你的影響力和磁場還在,你隨意地批評一句,團隊會不認可,你能不能稍微hold一hold?特別是有下面人在的時候,能不能留點面子?

我覺得他們挺有道理的,雖然我不知道我能不能控制住率性的個性,但是至少我聽到了他們怎么看我們,我要注意什么,在這個過程中,我們的心跟心就走近了。

我們有一個傳統的節目,除了帶領團隊開務實的會議,我們也會務虛。我有一次帶團隊進山去,理工男比較多,我帶他們去金山打坐,他們有兩個腿翹得跟元寶式的,單腿都根本沒有辦法盤,但是團隊的人說特別有意思,還問下次還去不去。我們4點鐘起來做早課,我發現理工男都喜歡跟我去做早課,他們覺得中國傳統文化挺有意思的,覺得師父跟我們講的話都是大家沒有聽過的話,都挺玄的。

我們一起跪拜和念經,其實這個背后不是叫他們去信佛,而是團隊怎么共同去經歷,那就是體驗。我們也可以一起去臺北夜市吃小吃,第二天去喝日本清酒,我們還在日本玩了真心話大冒險,成為了大家后面很多共同的場景,這些就是形成一顆心的基礎。

這顆心就是彼此之間的信任、支持和包容。

但是對于菜鳥,還是不夠,我們業務的壓力很大,我總是反省我們做得還不夠。人事,人和事是不能分開的,你的團隊是需要你用心去呵護的,每個CEO、一號位置上的人都很辛苦,又要想戰略方向,又要對外部大的合作伙伴有應酬和接待,對內也要對團隊花時間。

團隊就跟家人一樣,你不花時間,團隊就產生不了親情和化學反應。

我們在做的事情是前無古人、后有追兵,競爭非常激烈。這個時候,我們需要彼此溫暖和給力量,只有團隊覺得是一條戰壕里一起打仗的戰友,才能落地,真正打好一場仗。

四、一場仗:團隊要靠大的活動來磨練

說到一場仗,就需要靠大的活動來磨練,雙11絕對是一場絕好的仗。當看到雙11監控屏的數字一個億、兩個億跳上去的時候,我們的心也在顫抖。這個時候會發現,我們歷來覺得技術的資源非常緊張,擔心跟不上,當團隊看到我們的BI(商業智能)分析能力、實時出報表監測前方戰況的能力,能夠給到倉配線,大量的倉配線人員下到倉上去做運營的監督,天天給到一些數據的支撐。

我們有一個團隊群,就是地王,負責拿地、建倉,平時老覺得和主營業務離得挺遠的,覺得和智慧物流離得挺遠的。因為去年有十幾處的倉,倉的能力都是幾百倍地增加,因此從場地的拓展、物資保證、車輛調度,甚至地王的同學在金華都已經自己去園區門口疏導交通,因為所有門口都堵住了,所有車輛門口排隊,24小時都進不來,中轉中心等著卸貨。

當這樣一場仗的時候,我們有一個統一的雙11外派駐外團隊的群,團隊就覺得是一場仗,地王團隊第一次強烈地感受到他們是為今天4點多億的包裹運轉發揮不可替代的作用。雙11很冷,地王有一位同學穿著短袖短褲指揮,因為實在太熱了,一天都沒歇著,跑進跑出。

后臺的人回來之后也特別有感觸,以前看到的都是各種不靠譜,感覺合約有一堆漏洞,覺得我們團隊各種不靠譜。但是當他深入一線的時候,發現原來團隊在做的事情這么大,難免有漏洞,這個時候更多想的是如何補漏,如何幫這個事情做得更好。每年雙11駐外的協同團隊是菜鳥一向以來光榮的傳統,我們還會繼續保留下去。

我有時候覺得我挺幸福的,我們的團隊比我還努力還用功,去年雙11,我除了去北京大圓球講,我沒有什么事情可干,我插不上手。技術、倉配、農村、PR、都由各方面把關,我是他們的資源,他們需要我去哪里講話,我就去講話。我沒有覺得我是他們的老板,大家都是老板,我只是和他們分工角色不同,我要承擔更大的職責,我要更大膽地拍板和決策,我是他們的資源,要幫他們去落地。

注:原文標題為《阿里傳奇合伙人童文紅:一個人、一張圖、一顆心、一場仗》

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